2011年新年，宋志平收到一份來自哈佛商學院的禮物：中國建材旗下的南方水泥在聯合重組和管理整合方面的成功經驗，被列入哈佛商學院管理案例。而據記者了解，美國哈佛大學商學院經過2年半的追蹤研究，于今年5月23日完成《中國建材集團推動中國產業發展》的案例，它將成為今年9月份哈佛大學商學院戰略管理、總經理管理等課程的標準化教材之一。

    需要指出的是，作為中國經典的聯合重組案例之一，南方水泥的整合，并非一開始就得到外界認可。曾有媒體把中國建材的聯合重組稱為“瘋狂收購”、“大躍進”。就是這個最初被質疑的南方水泥，恰恰成為中國水泥轉型升級的“典范”。

    困局 智者眼中的機遇

    2006年，成立僅1年的中國建材在港交所成功上市，與此同時，率先在全國完成技術結構調整的浙江省水泥工業陷入了發展困境，產能嚴重過剩，企業高度分散，眾多企業在無序和過度競爭的泥潭中掙扎。

    “當時好的企業每噸水泥利潤也只有1元，大多數企業虧損，浙江成為全國水泥價格的洼地，全行業虧損。”浙江水泥協會會長李辛龍回憶說，這時浙江水泥業被別人看作沼澤之地，卻被中國建材集團董事長宋志平看出其中的巨大機遇，他幾下江南，調研論證企業聯合之事。

    2007年3月，坐落在西湖邊的汪莊迎來了浙江省4家最大水泥企業的老總——尖峰水泥董事長杜自弘、浙江水泥董事長馮光成、虎山水泥董事長張劍星、三獅集團董事長姚季鑫。受宋志平之邀，幾位大佬齊聚汪莊飲茶。

    同桌共飲一壺茶，從早晨直到晚霞滿天，他們幾乎喝了整整一天茶。雖當日飯茶聊天的具體內容已難考證，但三年后幾位水泥大佬推杯換盞，把酒言歡的場景足以讓人心明。

    聯合 緣分+理念

    “自己的女兒到了該出嫁的年齡，我不奢求能找到一個婆家讓女兒榮華富貴，但至少男方與女方是真心相愛的，婆家不能虐待我的女兒。當時的尖峰集團已經與外資到了準備簽署合同的程度，但最后還是選擇了中國建材。”杜自弘事后對聯合重組做出上述比喻。

    據記者了解，汪莊飲茶前，杜自弘正準備赴馬來西亞簽署合作協議，而馮光成也已經與一家意大利公司簽署合作協議并支付了定金，張劍星則接到一家化工集團的合作邀請，姚季鑫也確定了聯合的意向。但是，宋志平的誠心誠意更有吸引力。

    “一拍即合也是個緣分，最主要的是我被他的思想所吸引。”張劍星事后向記者坦言，當時浙江水泥業已經形成了過度競爭，水泥企業都在思考如何生存和發展。當時還有一個外國的水泥資本大亨在中國進行“斬首行動”，想要對大的水泥企業進行收購兼并。

    “當時我們接觸了很多的外資和內資企業，有很多的選擇。我當時跟一個美國財團也快簽約了；還有國內的一家企業，也在跟我們商談簽約。正在這個過程中，我和宋總碰到了一起，然后宋總的"聯合重組"引導行業健康發展的思想吸引了我，我們也最終選擇了和中國建材合作。”張劍星說。

    “中國建材身價在億萬以上的超過50人，這些人還在給我們"打工"，用他們自己的話說，他們過去做自己的企業比現在花的功夫和力氣要少得多。對這些老板們來說，報酬對他們已經不起作用了，我們最主要的原則就是"尊重"。”中國建材總裁、南方水泥董事長曹江林說。

    蛻變 成績單亮麗

    “截至2010年底，我們的水泥產能從2006年初的1100萬噸增至2億噸，居世界前列。”曹江林說。

    針對水泥行業大而不強、集中度低、惡性競爭的現狀，中國建材充分發揮央企的影響力和帶動力，大力實施“大水泥”區域化發展戰略，以旗下中聯水泥、南方水泥、北方水泥為平臺，以市場化方式，大力推進淮海、東南、北方區域的聯合重組。

    “5年中，中國建材聯合重組的水泥企業超過180家，水泥年產能超過2億噸，創造了世界水泥發展史上的奇跡和企業整合的范例。”曹江林說。

    “我們聯合重組能取得成功，與我們實施的“央企市營”機制創新分不開。"央企市營"的核心是央企控股的多元化股份制、規范的法人治理結構和職業經理人制度，就是用市場化方式把央企的品牌、資金實力與民企的市場活力有機融合，實現了包容性成長。”曹江林說。

    對于未來前景，宋志平更是樂觀。

    “我剛從俄羅斯回來，目前俄羅斯的水泥價格還在每噸100美金，而且即將漲到120美金。”因此，宋志平分析判斷，國內水泥價格必然回歸。

    而且，國家經濟發展長期向好，對建材的需求是剛性的。國家節能減排轉變經濟增長方式，淘汰落后限制新增產能也不會有改變。

    “過去的十年，市場剛性供應量大于需求量。在未來的節能減排中，我們這種高能耗高排放行業就會首當其沖。水泥減量化發展，我們的好機會就來了。”宋志平說。