宋志平  管理工程博士，現任中國建材集團有限公司董事長、黨委書記

　　作為一家建材集團，玻璃業務也是不可或缺的。中國建材集團有3個玻璃研究設計院，分別位于秦皇島、蚌埠和杭州，我國的200多條玻璃線大多是這3家研究設計院設計的。過去，我國生產玻璃采用的是平拉法工藝，而英國皮爾金頓公司較早地采用了利用錫槽的浮法玻璃生產工藝，但西方國家對中國實施了技術封鎖。20世紀70年代初，建材院、秦皇島院、杭州院、洛陽玻璃廠等單位聯合攻關，試制出了我國自主知識產權的洛陽浮法玻璃技術，打破了國外技術壟斷，使我國的玻璃工業達到了國際先進水平。洛玻先后在香港聯交所和上海證券交易所上市，是國內比較早的A+H上市公司，也曾是當時建材行業最好的企業。

　　但就是這樣一個企業，卻在市場經濟大潮中敗下陣來，于2006年前后陷入債務泥潭，面臨倒閉的危險。2006年夏，洛陽市委書記帶著洛玻的主要領導來中國建材集團找我，希望把洛玻集團交給中國建材集團來運營。我十分糾結：收吧，當時的中國建材集團還很弱，弄不好會被拖垮；不收吧，洛玻如果頃刻倒下，一個擁有國家自主知識產權技術的明星企業就可能毀于一旦。洛玻像個落水的孩子，要不要去救呢，思來想去我認為還是要救。我跑到昌平的虎峪山莊找到正在那兒開會的國資委副主任邵寧，他沉吟了好久，同意我們從戰略角度出發收購洛玻。那天下著大雨，我在去的山路上被淋得透濕，但我心里只有一個念頭：無論如何都要救洛玻。

　　中國建材集團通過劃轉方式收購了洛玻集團70%的股份，留給市里10%的股份，其余股份由3家資產管理公司持有。這樣一來，中國建材集團就成了上市公司洛玻股份的實際控制人。當時的洛玻股份因為信息披露問題被香港聯交所譴責，在A股市場也被ST（特別處理）了。更讓我頭疼的是12億元的逾期債務，企業每天都為倒貸發愁，開始是集團借錢和提供擔保幫助倒貸，但很快集團也倒不動了。

　　其實洛玻的問題遠不只是資金困難，而是還有三個根本性問題。一是管理上的政企不分，市里把它當孩子養，也攤派了很多行政責任，比如，讓洛玻圍著洛陽市在一些貧困縣搞了9條燒煤的低端生產線。二是戰略方向的問題，洛玻的發展戰略應立足全國進行市場布局，向高端產品市場進軍，但它卻窩在洛陽發展低端生產線，想依靠低成本打價格戰。三是傳統的國有企業文化和大鍋飯思想，職工普遍認為自己生是洛玻的人，死是洛玻的鬼。我去企業召開了一次干部大會，居然來了400多名號稱處級以上的干部，這樣一個規模的企業，可能有5000人就足夠了，但全廠卻有12000多人。

　　后來，國家也對洛玻施以援手，由銀監會出面協商各債權銀行做7年的掛賬停息。國家還先后出了5億多元資本金幫助洛玻安置富余人員和開發新項目，洛陽市也利用企業拆遷給予了大力支持。中國建材集團投入了大量人力和財力對洛玻進行結構調整，先是關閉了那9條燒煤的小生產線，上了一條高檔浮法線；同時開發電子薄玻璃和太陽能光伏玻璃，使洛玻煥發出新的生命力，洛玻的A股股價也由每股2元漲到最高時的每股30多元。不過，洛玻的結構調整前前后后花了10年時間。確實，如果企業發展中戰略出了問題，要想改變可不是一時半會兒就能做到的。